咨询服务

提供独立的客户关系管理 (CRM) 咨询服务，以改进业务流程、指导战略决策并最大限度地提高业务成果。

咨询计划

我们的方案是专门围绕 CRM 项目的生命周期设计的，定价旨在避免在多个不直接相关的服务上过度支出。

我们的服务能提供哪些帮助？

背景：文中列举的业务场景仅供参考——名称和具体细节仅为示例，但这些情况均源自CRM咨询项目中常见的模式。如果您觉得这些场景似曾相识，不妨进行一番探讨。

CRM选择与策略

问题：您不知道该购买哪款CRM系统，也不知道平台变更是否值得带来不便和成本，因此您需要一个计划。

小型企业

索菲经营着一家九人招聘公司。五年来，她一直坚持把候选人的信息复制到电子表格里，并通过邮件催促客户。然而，由于周一本该发送的跟进邮件一直躺在草稿箱里直到周四才发出，她损失了一笔招聘佣金。现在，她准备购买一套客户关系管理系统（CRM），但简单的谷歌搜索就出现了五十个选项，而且每个供应商都声称自己的产品完美契合她的需求。她不知道从何入手，预算应该如何设定，也不知道自己真正需要什么。

为什么这很重要

如果没有指导，索菲很可能会买错平台——可能是她在广告里看到的，也可能是朋友在完全不同的行业里用的。一次策略咨询会将她的实际工作流程、预算和团队技术水平与两个备选方案进行匹配。最终，她两周内就能拿到一套上线的CRM系统，而不是那种配置了六个月都还没完全配置好的系统。

中型企业

一家拥有120名员工的金融服务公司通过收购迅速发展壮大。销售团队使用Pipedrive，市场营销团队使用Mailchimp，支持团队使用Zendesk。每个系统都存储着客户记录的一部分，但彼此之间无法互通。营收主管希望获得一个统一的客户视图，但他不知道是应该整合到现有工具中，还是选择一个新的平台，亦或是构建现有系统之间的集成。

为什么这很重要

如果没有策略，公司可能会花费六个月时间进行整合项目，却无法解决根本问题；或者购买新平台，反而会制造出第四个信息孤岛。一个合理的选型流程会将公司的销售模式、整合需求和预算与合适的平台相匹配，并制定分阶段迁移计划，确保业务在过渡期间持续运转。

企业

一家拥有1000名员工的澳大利亚制造企业，其重要的客户关系管理（CRM）合同将于八个月后到期。管理层正在考虑是续约还是迁移到其他平台，供应商们都声称成本更低且功能相近。然而，不同的利益相关者有着不同的优先事项——IT部门倾向于选择一个与现有技术投资相符的平台，而销售部门则希望保留团队已经熟悉的系统。

为什么这很重要

如果没有独立的客户关系管理 (CRM) 策略和选择流程，企业可能会面临两种风险：要么续订不再满足自身需求的平台，要么基于内部偏好而非业务价值来更换系统。结构化的评估能够为领导层提供客观的建议，比较功能、总体拥有成本、实施风险和长期业务契合度，从而帮助他们做出自信且基于事实的决策。

CRM评估

问题：您已部署客户关系管理系统 (CRM)，但它并未按预期运行——您不确定问题出在平台、设置还是人员方面。

小型企业

八个月前，马库斯在观看演示后订阅了一套客户关系管理系统（CRM）。他的四人销售团队组建完毕，销售流程也已建立——一切顺利！然而接下来发生了什么？如今，系统里有200个联系人，但字段都不完整；三个销售流程阶段的含义却完全相同；而且四位销售代表中只有一位真正记录了销售活动。马库斯每月都在为一个无人信任的系统付费。他不知道问题出在平台、设置还是团队身上。

为什么这很重要

如果没有进行客观的评估，马库斯要么会取消团队的客户关系管理系统（CRM），损失投资，要么会继续为一套存在缺陷的系统买单。评估可以找出具体的不足之处：销售流程的各个阶段需要整合，两个自动化工作流程可以消除大部分手动记录，而且只需要对一名销售代表进行30分钟的实际操作培训。这些问题只需一天就能解决，无需更换平台。

中型企业

一家拥有200名员工的IT服务公司使用Salesforce已有三年，每月支付14,000英镑的许可费。但如果你问任何一位销售经理下个季度的销售渠道情况如何，他们都会耸耸肩。各个团队的交易阶段不一致，没人使用预测模块，CEO甚至凭直觉预测收入。CRM系统已经沦为数据坟场——信息输入，却无法输出任何有用的信息。

为什么这很重要

如果没有评估，领导层要么指责 Salesforce（从而引发代价高昂的迁移），要么指责团队（从而造成文化冲突）。评估会揭示真正的问题：三个相互冲突的交易阶段定义、必填字段未得到强制执行，以及生成 40 份无人问津的报告。问题不在于平台本身，而在于配置和流程。

企业

合并后，一家拥有1500名员工的专业服务公司目前运营着两套客户关系管理系统（CRM）：被收购的公司使用Microsoft Dynamics 365，而母公司则使用Salesforce。两套系统均已上线，但它们的流程结构、客户层级以及跨地区和团队的数据标准均不相同。一家集成合作伙伴提出了一项价值200万澳元的系统整合方案。在做出决定之前，首席财务官提出了一个关键问题：目前实际存在的系统、数据和流程有哪些？成功整合真正需要哪些条件？

为什么这很重要

如果没有独立的客户关系管理 (CRM) 评估，企业可能会基于假设而非事实依据而贸然开展大规模整合项目。结构化的评估能够详细评估两种环境——包括数据质量、重复数据、系统使用情况、工作流程相关性和业务关键性——从而确定哪些系统应该保留、哪些系统应该淘汰或哪些系统应该重新设计。

实际上，这通常会大幅降低范围和成本，因为大量的传统 CRM 数据和工作流程未使用、重复或不再与企业的实际运营方式相符。

业务流程图

问题：您的 CRM 系统构建于不一致或缺乏文档记录的流程之上，因此它自动化执行的操作都是错误的。

小型企业

Priya拥有一家12人的数字营销机构。她知道自己的销售流程很不稳定——有些客户一周就能完成入职，有些却要两个月，她也不知道原因。最近，一位潜在客户发邮件索要她之前承诺的方案，但Priya却完全不记得有过这样的对话。她想建立一套客户关系管理系统（CRM），但她的运营经理指出，在糟糕的流程基础上再添加CRM只会让混乱更加自动化。

为什么这很重要

Priya 如果不先梳理流程，就会根据她对业务运作方式的理解来配置 CRM 系统，而不是根据实际运作方式。流程梳理能够揭示其中的差距：潜在客户进入业务的途径有四种，提案的发送没有标准的后续跟进流程，新员工入职完全取决于哪个团队成员负责。一旦流程清晰地记录在纸上，CRM 的配置就能顺理成章地进行。

中型企业

一家拥有180名员工的软件公司正在向其销售和客户成功团队推广一款领先的CRM平台。实施工作已经进行了六周，但仍然延期。原因在于：销售部门认为合同签署后交易才算“完成”，财务部门认为发票开具后才算“完成”，而客户成功部门则认为账户只有在系统集成上线后才算存在。三个团队，对同一个词却有三种不同的定义——而且在CRM系统上线之前，竟然没有人梳理过这些定义。

为什么这很重要

如果没有共享的流程图，实施过程就会变成部门间的政治博弈，而不是技术项目。每一个配置决策都会引发关于谁的定义才是正确的争论。在构建开始之前绘制端到端的客户旅程图——从首次市场接触到首次续订——就能在纸面上解决这些冲突，因为纸面上的冲突修复成本低廉，而生产环境中的冲突修复成本则高昂。

企业

一家拥有2500名员工的澳大利亚物流和供应链公司正在进行一项全球转型计划，该计划旨在用另一套企业级CRM系统替换现有的SAP CRM系统。目前，该项目已延期三个月。实施合作伙伴受阻的原因是关键流程文档缺失或不完整。CRM架构师需要明确交易审批流程、跨区域的客户和账户层级结构，以及销售向运营部门交接的管理方式。然而，随着时间的推移，每个区域业务部门都形成了各自的工作方式，导致整个组织缺乏统一的端到端流程视图。

为什么这很重要

如果没有清晰且有据可查的业务流程，CRM实施就会基于假设而非实际情况，导致在系统实际运行测试中出现返工、延误和范围变更。跨区域团队进行结构化流程映射，可以建立对全球标准的统一共识，同时识别合理的区域差异。这为实施合作伙伴提供了一个清晰准确的基础，从而减少歧义，加快交付速度，并避免项目后期代价高昂的重新设计。

销售与客户管理

你的团队被动地管理客户关系，导致失去了原本可以通过结构化方法挽回的客户和交易。

小型企业

詹姆斯经营着一家七人建材公司，拥有60个贸易客户——都是定期订购的建筑商和承包商。上个月，他最大的三个客户首次向竞争对手下了订单。詹姆斯调查后发现，竞争对手的代表在过去一个季度里分别两次拜访了这三个客户。而詹姆斯的团队已经四个月没有联系过这些客户了。公司里没有人知道哪些客户需要关注，以及何时需要关注。

为什么这很重要

如果没有系统化的方法，詹姆斯的团队只能被动应对——他们要么想起来才给客户打电话，要么等到收到投诉才打电话。在客户关系管理系统（CRM）中建立一个简单的客户分级系统（按收入分为A、B、C三个级别），并为每个级别设置后续跟进流程，意味着他的团队每周都能准确地知道哪些客户需要打电话或拜访。这为詹姆斯的团队提供了必要的支持，帮助他们管理和维护与客户的良好关系。

中型企业

一家拥有120名员工、其中20人销售团队的软件公司，其年度经常性收入（ARR）目标为1200万澳元，但实际完成率却比目标低了30%。管理层认为解决方案是督促团队增加销售线索，但客户关系管理系统（CRM）显示，40%的销售机会在“提案已发送”状态下停留超过30天，没有任何后续跟进。问题不在于缺乏销售机会或销售线索数量，而在于缺乏互动。这些交易并没有丢失，只是在首次接触后就被遗忘或忽略了。

为什么这很重要

如果管理层无法了解销售行为，他们看到的只是结果——成交或失败的交易——而看不到驱动这些结果的根本原因。通过识别停滞不前的销售机会、自动发送提醒以及规范后续跟进流程，企业可以改进销售机会的推进，并更好地利用现有销售渠道。销售渠道已经存在，只是需要加以有效利用。

企业

一家拥有380名员工的澳大利亚专业服务公司管理着约300个企业客户，年营业额约为1.8亿澳元。客户账户的所有权归于最初赢得客户的合伙人，团队之间缺乏结构化的交接流程和信息共享。因此，交叉销售机会错失，续约管理缺乏一致性，而且当高级合伙人离职时，关键客户关系往往也会随之流失。据估计，由于这种模式，该公司在过去18个月中损失了约500万澳元的收入。

为什么这很重要

如果没有结构化的客户管理模式，客户关系仍然依赖于个人而非组织。目前，公司的客户关系主要存在于个人（尤其是合作伙伴）的脑海中。这存在风险，因为一旦这些人离职，相关的知识和关系往往也会随之流失。在客户关系管理系统 (CRM) 中创建客户计划、利益相关者关系图谱和续约跟踪，可以将这一过程转化为可控的管理流程，从而提高客户留存率、挖掘增长机会并减少关键客户流失造成的收入损失。

报告与绩效可见性

由于客户关系管理系统（CRM）无法提供可靠的数据，管理层只能凭直觉或手动填写电子表格来做决策。

小型企业

艾莎拥有一家15人的活动策划公司。每周五，她都会向两位联合创始人发送一份进度报告。她需要花费两个小时来整理这份报告：从他们的预订系统导出数据，复制到电子表格中，手动统计正在进行的项目，然后撰写总结。等她发出报告时，有些数据已经出错了。两位联合创始人现在要求她周四就发报告，以便有时间跟进。艾莎把时间都花在了制作报告上，而不是经营她的公司。

为什么这很重要

如果没有自动化报表，Aisha每年大约要花100个小时来制作周五的电子表格。而在他们的CRM系统中设置一个简单的实时仪表盘——按阶段划分的活跃项目、本月与上月的收入对比、待处理的提案——只需四个小时就能配置完成，并且能够实时自动地提供相同的信息。Aisha终于可以把周五的时间省下来，而联合创始人也能获得真正可以采取行动的数据。

中型企业

一家拥有150名员工的公司销售主管负责准备季度董事会报告。这需要他向多位经理索取销售更新信息，整合不同的电子表格，并核对相互矛盾的销售线索数据。在上一次董事会上，由于不同的报告显示的数据不同，大家花费了大量宝贵时间讨论是否应将一项价值130万澳元的销售机会纳入季度预测。

为什么这很重要

当缺乏单一数据源时，领导者会花费更多时间质疑数据而非做出决策。通过创建一致的客户关系管理 (CRM) 报告、统一的销售阶段和标准化的预测规则，企业可以直接从 CRM 生成可靠的报告，从而增强管理层对数据的信心，并使董事会讨论能够专注于业务绩效而非数据准确性。

企业

一家拥有1800名员工的澳大利亚金融服务集团业务遍及多个地区，每个国家提交的业务进展报告格式和定义各不相同。集团首席风险官团队每月都要花费数天时间手动将这些数据整合到单一的管理层视图中。曾有一次，一项价值1000万澳元的业务机会在整合过程中被遗漏，直到后来通过区域更新才被发现，这引起了董事会的关注。

为什么这很重要

如果没有标准化的实时报告，领导层的决策将依赖于手动准备的数据，而这些数据速度慢、不一致且容易出错。统一的客户关系管理 (CRM) 报告结构可在各个区域创建单一数据源，提供准确的实时信息，并消除高管报告中出现重大信息缺口的风险。

执行监督

问题：您的 CRM 系统实施超出预算、进度落后，或者交付时您的团队无法使用。

小型企业

汤姆的物流公司有11名员工，六个月前购买了某大型客户关系管理系统（CRM）的用户许可，供应商推荐了一家本地合作伙伴。合作伙伴在第一周完成了基本配置，接下来的几周又通过一些简单的流程和自定义操作对CRM进行了定制，然后就发来了一份40页的管理员指南，之后便杳无音信。汤姆的办公室经理花了三个周末试图按照指南操作。结果流程设置错误，邮件集成也从未正常工作，团队已经悄悄地重新使用他们的即时通讯应用来管理销售线索。汤姆白白支付了系统许可费用，却无人问津。

为什么这很重要

如果没有实际操作指导，像汤姆这样的小企业就只能拿到一个工具，然后指望他们自己摸索。在前4-6周提供专门的指导，可以确保实施合作伙伴正确配置流程、连接电子邮件、开展团队培训，并在出现问题时及时解决。这可以帮助团队成功使用昂贵的软件，也是CRM系统能否成功运行、避免资金浪费的关键所在。

中型企业

一家拥有140名员工的澳大利亚批发企业聘请了一家客户关系管理（CRM）实施合作伙伴，计划于5月份上线系统。如今已是10月份，系统仍未上线。项目延期的原因包括需求变更、业务问题悬而未决以及决策不明确，而实施成本却持续攀升，但实际价值却微乎其微。

为什么这很重要

如果没有独立的实施监督，就很难判断延误是由于项目本身的复杂性、业务需求不明确，还是项目管理不善造成的。独立顾问能够确保项目始终围绕既定目标展开，帮助及时解决业务决策，并为领导层提供清晰的项目进展情况，从而减少延误、控制成本，并提高CRM实施的成功率。

企业

一家拥有1100名员工的澳大利亚零售集团正在其7个业务部门的约280名用户中推广一套新的客户关系管理系统（CRM）。实施合作伙伴负责项目范围、时间表和配置决策，而集团的IT负责人此前在CRM交付方面经验有限。六个月后，人们开始担忧，由于持续不断的变更请求，项目范围正在扩大，而客户方面却鲜有质疑或了解。

为什么这很重要

如果没有独立监督，客户就只能依赖实施伙伴来定义和控制项目范围，这会带来变更失控、成本增加和交付延误的风险。独立监督能够确保项目始终围绕最初的简报展开，验证变更请求，并确保决策始终以业务价值为导向，而非仅仅为了交付便利。

兼职客户关系管理顾问

问题：企业通常有人负责交付客户关系管理系统（CRM），但却没有人负责确保CRM能够实现预期的业务成果。

小型企业

一家家族经营的食品批发商有10名员工。老板主要依靠电子表格、电子邮件和记忆来管理客户关系。他们最近购买了一套客户关系管理系统（CRM），但几个月过去了，只有两名员工坚持使用。

顾问如何提供帮助

客户跟进工作出现疏漏。一些零售商几个月都没下单。销售人员的工作方式各不相同。报表不可信。老板不知道问题出在客户关系管理系统（CRM）还是团队身上。他们不需要全职的CRM经理。他们需要一位经验丰富的顾问，帮助企业建立简化的销售流程，提高CRM的使用率，定义有用的报表，并在企业养成良好习惯的几个月内提供指导。

中型企业

一家拥有80名员工的经销商为独立零售商供货，业务已扩展到多个地区。销售、客户服务和市场营销部门都使用同一套客户关系管理系统（CRM），但每个部门都形成了各自的工作方式。最终，销售预测变得不可靠，市场营销部门不信任CRM数据，客户经理抱怨客户历史记录不完整。这导致高管收到相互矛盾的报告。每个部门都认为问题出在CRM上。然而，真正的问题未必在于软件本身，而更可能是业务流程不协调。

顾问如何提供帮助

聘请一位常驻 CRM 总监并不合理，但他们需要一位能够：协调各部门、规范流程、改进报告、向领导层提供建议，并在未来六到十二个月内监督改进工作的人。

企业

一家全国性制造商正在销售、服务和现场团队中推行一套新的客户关系管理系统（CRM），而该系统的开发则由外部合作伙伴负责。内部团队仍然专注于日常运营。领导层收到的意见相互矛盾，各部门对需求存在分歧，项目范围也在不断扩大。目前尚无清晰、独立的视角来判断该项目是否仍然符合最初的业务目标。

顾问如何提供帮助

他们已经拥有交付和技术团队，但缺乏独立的业务决策者。兼职CRM顾问能够确保决策与业务成果保持一致，质疑既有假设，及早发现风险，并确保CRM系统真正实现组织设定的目标。

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